Gert Van Esbroeck, welkom bij GIBBIS! Kunt u zich even kort voorstellen?

Ik heb mijn hele leven in de gezondheidszorg gewerkt. Mijn studie geneeskunde heb ik in Vlaanderen gevolgd, waarbij ik gekozen heb voor de orthopedische chirurgie.

Nadat ik mijn carrière als chirurg bij Vitaz Sint-Niklaas ben begonnen, heb ik daar een afdeling orthopedische chirurgie uitgebouwd met een aantal subspecialisaties. Van meet af aan was ik geïnteresseerd in evidence-based medicine en zorgtrajecten. Daarna kreeg ik de kans om mijn carrière voort te zetten als hoofdgeneesheer en medisch directeur bij de Iris-ziekenhuizen Zuid, totdat ik in het voorjaar hoorde dat GIBBIS op zoek was naar een nieuwe directeur…

Wat heeft u ertoe bewogen om zich kandidaat te stellen als opvolger van Karel Van De Sompel?

We bevinden ons in een periode van ingrijpende veranderingen in de gezondheidszorg in het algemeen, en in Brussel in het bijzonder. Er wordt geschiedenis geschreven op momenten waarop de mensen zich niet realiseren dat ze bezig zijn geschiedenis te schrijven. Ik kende GIBBIS al van de vergaderingen van de Ziekenhuisgroep waaraan ik als hoofdgeneesheer deelnam. Momenteel maken we een ingrijpende transformatie van de gezondheidszorg mee: de manier waarop we gezondheidszorg benaderen, zal de komende 5 tot 10 jaar volledig veranderen.

Daarnaast staan we in België voor drie grote uitdagingen: een budgettaire uitdaging, de uitdaging om de toegankelijkheid van de gezondheidszorg te waarborgen en de dringende behoefte aan grootschalige innovatie.

Tot slot zullen alle lopende hervormingen van doorslaggevend belang zijn voor de toekomst van de sector. Dit vormt een enorme uitdaging, vooral voor Brussel, waar de vergrijzing steeds duidelijker voelbaar zal worden, met als gevolg een flinke stijging van de zorgvraag, terwijl het aanbod niet exponentieel zal groeien. De sociodemografische situatie in Brussel verschilt dus wezenlijk van die in Vlaanderen en Wallonië.

We maken een ‘perfect storm’ mee. We zullen keuzes moeten maken die enorme gevolgen zullen hebben.
 

Is dat de reden waarom u de overstap hebt gemaakt van ziekenhuisdirecteur naar directeur van een ziekenhuisfederatie, waar u meer invloed kunt uitoefenen op macroniveau?

Inderdaad. Ik vind het tijd om de ervaring die ik in de loop van meerdere decennia heb opgebouwd te delen. Ik denk dat GIBBIS al goed werk heeft verricht. En ik wil dat heel graag voortzetten. Het feit dat GIBBIS alle Brusselse ziekenhuizen vertegenwoordigt, naast een groot deel van de ouderen- en geestelijke gezondheidszorg, maakt mijn taak al een stuk makkelijker. Het is een concept waar ik achter sta. Bovendien is het in het belang van de Brusselse zorginstellingen om de verschillende overheden op een heldere manier bewust te maken van de bijzondere uitdagingen waarmee ze worden geconfronteerd.

We moeten hard werken aan een goede, geïntegreerde zorg. Er is nog veel werk aan de winkel, zeker gezien het meertalige en multiculturele karakter van onze regio. En dan hebben we het nog niet eens over de institutionele complexiteit.

Waarom hebt u voor Brussel gekozen?

Brussel is een expertisecentrum dat boordevol kansen zit. Jammer genoeg merken we dat niet altijd op. Er is dus echt een mentaliteitsverandering nodig. Enerzijds huist er een enorm potentieel in ons Brussels Hoofdstedelijk Gewest. Anderzijds blijven sommigen vasthouden aan hun eigen gewoontes. Maar om een gemeenschappelijke basis te vinden waar de hele zorgsector zich achter kan scharen, moeten we openstaan voor nieuwe ideeën.

Ik ben ervan overtuigd dat we in staat zijn om een efficiënt en degelijk zorgstelsel op te bouwen, dat ook als een echte economische motor kan fungeren. Beide zijn meer dan ooit onmisbaar voor de maatschappelijke samenhang in het hart van Europa.

Hoe ziet u de ziekenhuishervorming evolueren?

Kwaliteit en toegankelijkheid, zowel financieel als qua tijd en afstand, zijn twee essentiële punten. Maar zonder budgettaire ruimte kunnen we niets doen. De enige oplossing bij ingrijpende veranderingen in de geschiedenis, in welke sector dan ook, is altijd innovatie geweest. Maar innoveren betekent ook dat er geld vrijgemaakt moet worden. Daarom lijkt een transitiefonds om deze verandering in goede banen te leiden me absoluut noodzakelijk.

En zoiets vereist natuurlijk ook een volwaardige groeinorm…

Ja, natuurlijk, want iedereen weet dat een groeinorm geen echte groei oplevert. Het zorgt er alleen maar voor dat we niet achteropraken. Ik snap dat de begrotingssituatie buitengewoon penibel is. Maar als je kijkt naar de inflatieprognoses voor een hele reeks uitgavenposten die een directe invloed heeft op hoe onze instellingen werken, dan helpt de groeinorm eigenlijk alleen maar om het hoofd boven water te houden. Als we dus geld willen uittrekken voor innovatie, moeten we niet alleen ‘out of the box’ denken, maar ook ‘without the box’. Hoe komen we aan nieuwe ideeën om deze transitie vorm te kunnen geven?

Hebt u bepaalde ideeën?

Ik heb een aantal ideeën. Allereerst is het heel belangrijk om synergieën en manieren te vinden om tijd, personeel en financiële middelen op een constructieve en duurzame manier in te zetten. Een voorbeeld: tegen 2029 moeten we deel uitmaken van de European Health Data Space (EHDS). Dit betreft de toegankelijkheid en onderlinge uitwisselbaarheid van gezondheidsgegevens. Daarom moeten er nu al belangrijke keuzes worden gemaakt over het primaire en secundaire gebruik ervan.

Met de juiste prioriteiten, te beginnen bij de operationele processen, is het niet alleen mogelijk om aan de EHDS-vereisten te voldoen, maar ook om met oplossingen te komen die de zorgkwaliteit verbeteren en tijd vrijmaken voor de zorgtaken zelf, doordat overbodige handelingen worden geschrapt die momenteel de dagelijkse werkprocessen vertragen.

Als alle zorgverleners stelselmatig één startscherm zouden gebruiken met een overzichtelijk en voor elke patiënt specifiek overzicht van de medische voorgeschiedenis, de huidige klachten en vooral het medicatiegebruik, zouden de voordelen van echte ‘appropriate care’ binnen drie jaar volledig zichtbaar worden.

Verder wordt er gesproken over onderbezetting en burn-out in de sector, maar de administratieve rompslomp speelt daar ook een rol in. Dat zijn allemaal arbeidsuren (zie hierboven) die we op korte termijn zouden kunnen uitsparen.

Tot slot wil ik het graag hebben over quaternaire preventie en de noodzaak om iets te doen aan ‘Medication Therapy Problems’. Daaronder vallen niet alleen foute behandelingen, bijwerkingen van medicijnen en interacties tussen medicijnen, maar ook ziekenhuisopnames als gevolg van medicijnen of over- en onderbehandeling. In de VS heeft men berekend dat dit, met 329 miljoen inwoners in 2016, neerkwam op 528,4 miljard dollar. Als we miljarden moeten vinden tijdens begrotingsbesprekingen, lijkt me dit een interessant spoor. De meeste ziekenhuizen gebruiken al software voor medicatiemonitoring. Door gebruik te maken van synergie tussen die bestaande software en het centrale startscherm waar we het eerder over hadden, kunnen we daar al voordeel uit halen.

U komt ook op een cruciaal moment in de ontwikkeling van AI. Welke rol moet AI volgens u binnen instellingen krijgen?

Als het gaat om het secundaire gebruik van gegevens, wordt er veel gepraat over het Health Data Agency. Voor mij zou in de gezondheidszorg het primaire gebruik van gegevens voorrang moeten krijgen, zoals ik eerder in dit interview al aangaf, om zo te komen tot een gemeenschappelijk scherm voor alle zorgverleners met daarin de medische voorgeschiedenis, de bestaande problematiek en de behandeling. Ook hier is het doel om tot een echte synergie te komen door een bestaande, maar onderbenutte tool – het Sumehr – beter te benutten en deze stapsgewijs verder te ontwikkelen tot een International Patient Summary (IPS).

Secundary use van gegevens is natuurlijk heel belangrijk, maar laten we dit nieuwe huis beginnen te bouwen bij de fundering in plaats van bij het dak.

Ik denk trouwens dat AI ook in de front-office en back-office van onze instellingen veel voordelen kan opleveren, vooral door het personeel te ontlasten van repetitieve taken.
 

Wat stelt u voor om onze gezondheidszorg te verbeteren?

Ik vind het belangrijk om nauw samen te blijven werken, maar tegelijkertijd ook voor enige concurrentie te zorgen, zodat ons zorgsysteem blijft innoveren. In managementkringen hebben ze daar een woord voor: coopetition, een combinatie van samenwerking en concurrentie.

Deze aanpak kennen we al uit andere sectoren, zoals de auto-industrie en de IT-sector. Grote bedrijven als Microsoft, Google en Amazon hebben veel energie en gemeenschappelijke systemen nodig. Zo'n infrastructuur komt niet uit de lucht vallen. En dat is precies wat we hier in Brussel nodig hebben. Ik denk dan vooral aan de infrastructuur die nodig is om ons voor te bereiden op hittegolven, voor de organisatie van het vervoer, enzovoort. De Brusselse instellingen moeten hun krachten bundelen en om ondersteuning vragen. Hierin kan GIBBIS een rol spelen: door deze boodschap over te brengen aan de politiek.
 

Kortom, het wordt tijd dat gezondheidszorg weer een politieke prioriteit wordt?

Ja, absoluut. Na de coronacrisis, toen alle aandacht naar onze zorgverleners ging, is de gezondheidszorg weer beetje bij beetje van de politieke agenda verdwenen. Maar nu wordt het hoog tijd dat de gezondheidszorg weer een plek krijgt in het maatschappelijke en politieke debat. De gezondheidszorg vormt geen kostenpost voor de samenleving, maar is juist een van haar belangrijkste verworvenheden. Bovendien speelt de sector een belangrijke rol als economische motor en vormt hij een neutrale omgeving waar sociale samenhang, solidariteit en hoop centraal staan.

GIBBIS heeft daarbij ook een rol te spelen door de leden van GIBBIS te sensibiliseren om op korte termijn de prioriteiten te bepalen die bij de federale, regionale en ook Europese autoriteiten moeten worden aangekaart.

---