Gert Van Esbroeck, bienvenue chez GIBBIS ! Pouvez-vous vous présenter en quelques mots ?

J’ai travaillé toute ma vie dans le secteur des soins de santé. J’ai fait mes études de médecine en Flandre et j’ai choisi le chemin de la chirurgie orthopédique.

Après avoir commencé ma carrière à Vitaz Sint Niklaas comme chirurgien, j’y ai construit un service de chirurgie orthopédique avec des sous-spécialisations. Dès le début, j’ai été intéressé par l’evidence based medicine et les itinéraires cliniques. Puis, j’ai eu l’opportunité de poursuivre ma carrière comme médecin-chef et directeur médical des Hôpitaux Iris Sud, jusqu’au printemps où j’ai entendu que GIBBIS cherchait un nouveau directeur…

Qu’est-ce qui vous a décidé à vous présenter à la succession de Karel Van De Sompel ?

Nous sommes à un moment de bouleversement majeur dans les soins de santé en général, et à Bruxelles en particulier. L’histoire se construit à des moments où les gens ne se rendent pas compte qu’ils sont en train d’écrire l’histoire. Je connaissais déjà GIBBIS par les réunions du Groupe Hôpitaux auxquelles je participais en tant que médecin-chef. On connaît aujourd’hui une transformation disruptive des soins de santé : la façon dont on approche la santé va changer totalement dans les 5 à 10 années qui arrivent.

En outre, en Belgique, nous sommes face à trois défis majeurs : le défi budgétaire, le défi de la préservation de l’accessibilité des soins et celui de la nécessité immédiate d’une innovation de grande ampleur.

Et enfin, toutes les réformes en cours vont être déterminantes pour l’avenir du secteur. Il s’agit d’un énorme enjeu, et tout particulièrement pour Bruxelles, où l’accélération du vieillissement va commencer à se marquer, avec en corollaire une augmentation importante de la demande de soins, en sachant que l’offre ne va pas croître de manière exponentielle. Il en résulte que la situation sociodémographique de la Région de Bruxelles-Capitale diffère sensiblement de celle de la Flandre et de la Wallonie.

On est ici dans « the perfect storm ». Nous allons devoir poser des choix qui vont avoir des conséquences considérables.
 

C’est donc ce qui vous a fait faire le pas de la direction d’un hôpital à la direction d’une fédération hospitalière où vous aurez plus de leviers pour agir au niveau macro ?

Exactement. C’est le moment de partager une expérience que j’ai construite sur plusieurs dizaines d’années. Je pense que GIBBIS a déjà fait du bon travail. Et j’ai hâte de le poursuivre. Le fait que GIBBIS représente la totalité des hôpitaux bruxellois ainsi qu’une toute grande partie du secteur des ainés et de la santé mentale facilite déjà la tâche. C’est un concept auquel j’adhère. Par ailleurs, il est dans l’intérêt des institutions de soins bruxelloises de sensibiliser clairement les différentes autorités publiques aux défis spécifiques auxquels elles sont confrontées.

Il est essentiel d’œuvrer à des soins intégrés et adéquats. Il y a encore du travail, d’autant plus avec le multilinguisme et la multiculturalité qui caractérisent notre Région. Sans parler de la complexité institutionnelle.

Pourquoi avez-vous choisi Bruxelles ?

Bruxelles est un pôle d’excellence, une mine d’opportunités. C’est dommage qu’on ne le voie pas toujours. Toutefois, un changement de mentalité s’impose. D’un côté, il y a un potentiel énorme dans notre Région de Bruxelles-Capitale. D’un autre côté, certains s’enferment dans leurs habitudes. Or, il faut une ouverture d’esprit pour trouver une base commune derrière laquelle la totalité du secteur des soins de santé puisse se retrouver.

Je suis convaincu que nous avons la capacité de bâtir un système de soins performant et robuste, susceptible également d’agir comme un véritable multiplicateur économique. L’un et l’autre sont plus que jamais indispensables à la cohésion sociale au cœur même de l’Europe.

Comment voyez-vous l’évolution de la réforme du paysage hospitalier ?

Qualité et accessibilité - tant sur le plan financier que spatio-temporel - sont deux points essentiels. Mais sans marge budgétaire, on ne peut rien faire. La seule solution qui a été apportée à des transformations disruptives dans l’histoire, peu importe le secteur, c’est toujours l’innovation. Or, qui dit innover, dit obligatoirement libérer des budgets. Et dans ce cadre, un fonds de transition pour accompagner cette transformation me semble absolument nécessaire.

Et bien sûr, il faut aussi une norme de croissance digne de ce nom…

Oui, bien sûr, car tout le monde sait que la norme de croissance n’apporte pas une croissance réelle. Elle permet juste de ne pas décrocher. Je comprends que la situation budgétaire est excessivement difficile. Toutefois, quand on voit les projections de l’inflation de toute une série de postes qui ont un impact direct sur le fonctionnement de nos institutions, la norme de croissance aide juste à rester à flot. Et donc, si l’on veut des budgets pour l’innovation, il va falloir réfléchir ‘out of the box’ mais aussi ‘without the box’. Comment trouver de nouvelles idées pour pouvoir réaliser cette transition ?

Et vous avez des idées ?

J’ai plusieurs idées. Tout d’abord, il est essentiel  de trouver des synergies et des moyens d’utiliser le temps, le personnel et les ressources financières de façon constructive et pérenne. Par exemple :  pour 2029, nous devons participer à l’European Health Data Space (EHDS). Il s’agit ici de l’accessibilité et de l’interopérabilité des données de santé. Des choix importants doivent dès lors être opérés dès à présent en ce qui concerne leur utilisation primaire et secondaire.

En fixant les bonnes priorités, commençant par les flux opérationnels, il est possible non seulement de se conformer aux exigences de l’EHDS, mais aussi de développer, dans le même mouvement, des solutions susceptibles d’améliorer la qualité des soins et de libérer davantage de temps pour les processus de soins à proprement parler, en éliminant les redondances qui alourdissent aujourd’hui les flux de travail quotidiens.

L’utilisation systématique, par l’ensemble des prestataires de soins, d’un écran d’accueil unique offrant une vue synthétique et spécifique à chaque patient de ses antécédents, de ses plaintes actuelles et, surtout, de son traitement médicamenteux permettrait, dans un délai de trois ans, de concrétiser pleinement les bénéfices d’un véritable « appropriate care ».

Ensuite, on parle de pénuries, de burn-out dans le secteur, mais la charge administrative y est pour quelque chose. Ce sont des heures de main-d’œuvre (cf supra) que l’on pourrait ainsi récupérer à court terme.

Et enfin, je voudrais aborder la prévention quaternaire et la nécessité d’apporter une réponse aux ‘Medication Therapy Problems’. Ce sont non seulement les traitements erronés,  les effets indésirables des médicaments, les interactions médicamenteuses, mais aussi les hospitalisations dues aux médicaments, ou encore le sur- et sous-traitement. Aux États-Unis, ils ont calculé qu’avec leurs 329 millions d’habitants en 2016, cela représentait 528,4 milliards de dollars. Quand on cherche des milliards dans le conclave budgétaire, cette piste me paraît intéressante. La plupart des hôpitaux ont déjà des logiciels qui contrôlent les médicaments. On peut donc déjà en tirer des bénéfices en utilisant cette synergie entre ces logiciels existants et l’écran d’accueil unique dont nous avons parlé précédemment.

Vous arrivez aussi à un moment charnière pour le développement de l’IA. Quelle place faut-il lui donner dans les institutions selon vous ?

On entend beaucoup parler de Health Data Agency pour tout ce qui est de l’utilisation secondaire des données. Pour moi, dans le secteur de la santé, il faudrait prioriser l’utilisation primaire des données, comme je le mentionnais plus haut dans cette interview, avec l’idée d’avoir un écran commun à tous les prestataires de soins avec les antécédents, le problème actuel et le traitement. Une fois encore, l’objectif est de créer une véritable synergie en valorisant un outil existant mais encore insuffisamment exploité - le Sumehr - et en le faisant évoluer progressivement, par étapes successives, vers un International Patient Summary (IPS).

Le Secondary Use des données est bien entendu très important, mais construisons cette nouvelle maison en commençant par ses fondations, plutôt que par son toit.

Par ailleurs, dans le front-office, et dans le back-office de nos institutions, je pense que l’IA peut aussi permettre d’engranger beaucoup de bénéfices, notamment pour décharger le personnel de tâches répétitives.
 

Et pour faire évoluer notre système de soins de santé, que proposeriez-vous ?

Je pense qu’il est important de maintenir une collaboration intense  de concert avec une certaine compétitivité pour continuer à faire évoluer notre système de soins de santé. Dans le monde managérial, on a un mot pour cela, c’est la coopetition, un mélange de collaboration et de compétition.

Ce principe est bien connu dans d’autres secteurs comme l’automobile, le digital, ... Les grandes boîtes comme Microsoft, Google, Amazon… ont besoin de beaucoup d’énergie, de systèmes partagés… Ces infrastructures ne s’autocréent pas. C’est précisément ce dont on a besoin ici à Bruxelles. Je pense notamment aux infrastructures nécessaires pour se préparer aux canicules, l’organisation des transports… Les institutions bruxelloises doivent s’organiser pour demander des aides. Et GIBBIS a un rôle à jouer ici : porter ce message aux politiques.
 

En conclusion, il serait donc temps que la santé fasse à nouveau partie des priorités politiques ?

Oui, tout à fait. Après le Covid où tous les regards étaient portés vers les prestataires de soins, la santé a peu à peu disparu de l’agenda politique. Aujourd’hui, il est urgent que la santé retrouve une place dans le débat public et politique. Le secteur des soins de santé ne constitue pas un coût pour la société, mais l’une de ses réalisations essentielles. Il joue en outre un rôle majeur de multiplicateur économique, tout en offrant un espace impartial de cohésion sociale, de solidarité et d’espoir.

GIBBIS a aussi un rôle à jouer, à savoir sensibiliser les acteurs membres de GIBBIS afin d’identifier à court terme les priorités à défendre auprès des autorités fédérales et régionales, mais aussi européennes.

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